Quand l’isolement au travail devient du harcèlement psychologique.

Une décision récente du Tribunal administratif du travail, Pichet c. Ville de Montréal, 2025 QCTAT 4516, rappelle que le harcèlement psychologique ne prend pas toujours la forme de propos insultants ou de gestes spectaculaires. Il peut aussi s’installer plus discrètement, par une série de décisions de gestion qui, mises ensemble, finissent par isoler une personne, la marginaliser et la priver d’un véritable rôle au travail.

Dans cette affaire, le Tribunal devait décider si un cadre supérieur réaffecté après une entente avec son employeur avait subi du harcèlement psychologique dans la façon dont son retour au travail avait été organisé. La réponse du Tribunal est claire : oui.

La notion de harcèlement psychologique : plus qu’un simple malaise

La décision reprend les éléments bien connus de la Loi sur les normes du travail. Pour qu’il y ait harcèlement psychologique, il faut essentiellement démontrer une conduite vexatoire, qui se manifeste par des comportements, paroles, actes ou gestes répétés, hostiles ou non désirés, qui portent atteinte à la dignité ou à l’intégrité psychologique ou physique de la personne salariée, et qui créent un milieu de travail néfaste.

Dit plus simplement, il ne suffit pas qu’une situation soit désagréable ou frustrante. Il faut plutôt que la conduite reprochée dépasse les irritants normaux de la vie au travail. Le Tribunal rappelle d’ailleurs qu’il faut analyser la situation dans son ensemble, avec recul, en se demandant comment une personne raisonnable, placée dans les mêmes circonstances, percevrait ce traitement. Ce n’est donc pas seulement une question de ressenti personnel, même si ce ressenti demeure important.

La décision insiste aussi sur une nuance essentielle : tout exercice du droit de direction n’est pas du harcèlement. Un employeur peut gérer, réorganiser, assigner des tâches et prendre des décisions difficiles. Mais ce pouvoir a des limites. Lorsqu’il est exercé de manière abusive, déraisonnable ou avec des effets discriminatoires, il peut contribuer à une situation de harcèlement psychologique.

Ce que le Tribunal a retenu : une mise à l’écart progressive

Dans le dossier, le Tribunal ne s’est pas arrêté à un seul geste. Il a plutôt examiné une suite d’événements. Après l’entente intervenue entre les parties, l’employeur s’était engagé à maintenir le lien d’emploi et à réaffecter le salarié à une fonction d’officier de direction. Or, selon le Tribunal, dès le lendemain de cette entente, l’employeur a adopté une approche contraire à cet engagement réel de réintégration.

La preuve retenue montre notamment un retour mal planifié, des démarches improvisées, un prêt de services mal préparé, puis une longue période sans direction claire. Le salarié s’est retrouvé à attendre, sans mandat structuré, sans véritable intégration et, ultimement, avec des tâches périphériques sans lien réel avec les fonctions hiérarchiques associées à son statut. À cela s’ajoutaient des restrictions importantes : impossibilité de travailler dans les locaux habituels, consignes de ne pas communiquer avec les collègues de l’organisation, accès tardif ou refusé à certains outils de travail et aux accès informatiques.

Pour le Tribunal, ce n’était pas une simple maladresse administrative. L’ensemble traduisait plutôt une marginalisation, un isolement et une mise à l’écart. Autrement dit, ce n’est pas seulement le contenu des décisions qui comptait, mais aussi leur effet concret : retirer à la personne sa place réelle dans l’organisation.

Pourquoi cette conduite a été jugée vexatoire

L’intérêt de la décision est qu’elle montre bien comment une conduite peut devenir vexatoire sans qu’il y ait nécessairement insultes répétées ou éclats visibles. Le Tribunal conclut que les gestes posés ont été humiliants et abusifs dans leurs effets. Le salarié n’était pas traité comme une personne véritablement réintégrée dans ses fonctions, mais plutôt comme quelqu’un qu’on tenait à distance.

Le Tribunal souligne aussi que les mandats confiés n’étaient pas nécessairement « faux » ou dénués de valeur en soi. Le problème était ailleurs : ces mandats ne correspondaient pas à la fonction attendue, ne s’inscrivaient pas dans une véritable logique de réintégration, et étaient donnés dans des conditions qui empêchaient pratiquement leur réalisation normale. En droit, cela compte beaucoup. Une mesure de gestion n’est pas automatiquement légitime simplement parce qu’elle existe sur papier. Il faut encore regarder comment elle s’insère dans l’ensemble de la relation de travail.

L’atteinte à la dignité et à l’intégrité

Une fois la conduite vexatoire établie, le Tribunal s’est penché sur ses conséquences. Il conclut que les comportements reprochés ont porté atteinte à la dignité du salarié. Là encore, le raisonnement est concret : être tenu à l’écart, empêché d’exercer pleinement son rôle, isolé de ses collègues et privé d’ancrage réel dans la structure organisationnelle constitue une atteinte que la personne raisonnable peut objectivement reconnaître.

Le Tribunal conclut aussi à une atteinte à l’intégrité psychologique, en retenant notamment la preuve médicale déposée. Sans affirmer que tous les problèmes de santé découlaient uniquement de la conduite de l’employeur, il juge probable que cette conduite ait contribué aux difficultés vécues. Cela suffit dans le cadre de l’analyse. Le droit n’exige pas toujours une cause unique; il suffit parfois de démontrer une contribution réelle et sérieuse au préjudice subi.

Un milieu de travail néfaste peut exister même sans affrontement direct

La décision rappelle aussi une idée importante pour les milieux de travail : un milieu néfaste n’est pas seulement un milieu marqué par des disputes ouvertes ou des scènes de confrontation. Un environnement peut devenir néfaste lorsqu’une personne est constamment maintenue en périphérie, sans rôle clair, sans reconnaissance fonctionnelle et sans accès normal aux ressources nécessaires pour travailler.

Autrement dit, l’exclusion peut être aussi dommageable que l’hostilité ouverte. C’est l’un des apports les plus parlants de cette décision.

Ce que les employeurs doivent retenir

Cette décision rappelle qu’en matière de harcèlement psychologique, l’employeur ne doit pas seulement éviter les comportements manifestement abusifs. Il doit aussi veiller à ce que ses décisions de gestion, prises dans leur ensemble, ne produisent pas un effet d’exclusion ou d’humiliation. Lorsqu’un retour au travail, une réaffectation ou une intégration soulève des difficultés organisationnelles, l’inaction, l’improvisation ou la mise à distance ne sont pas des solutions neutres. Elles peuvent devenir juridiquement fautives.

La décision rappelle aussi que l’obligation de l’employeur ne se limite pas à réagir une fois le problème installé. Il doit prendre des moyens raisonnables pour prévenir et faire cesser le harcèlement psychologique. Dans ce dossier, le Tribunal reproche précisément à l’employeur de n’avoir pas créé les conditions favorables à une réintégration réelle.

En conclusion

Cette affaire illustre bien que le harcèlement psychologique peut résulter non seulement de paroles blessantes, mais aussi d’une façon de gérer une personne qui la vide progressivement de sa fonction, de sa place et de sa dignité au travail.

Pour les milieux de travail, le message est simple : lorsqu’une organisation réintègre, réaffecte ou encadre un salarié dans un contexte sensible, la rigueur juridique ne suffit pas sur papier. Encore faut-il que la mise en œuvre soit concrète, cohérente et respectueuse de la dignité de la personne.

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