Mobbing en milieu de travail : une décision qui rappelle l’obligation d’agir de l’employeur

Les situations de harcèlement psychologique ne prennent pas toujours la forme de gestes éclatants, d’insultes directes ou de comportements ouvertement agressifs. Elles peuvent aussi s’installer progressivement, à travers une série d’exclusions, de mises à l’écart, de commentaires dévalorisants ou de dynamiques relationnelles qui isolent une personne au sein de son milieu de travail.

Une récente sentence arbitrale impliquant l’Université du Québec à Trois-Rivières illustre bien cette réalité. Dans cette affaire, le Tribunal d’arbitrage a accueilli le grief d’une professeure qui alléguait avoir été victime de harcèlement psychologique, notamment sous la forme d’un harcèlement de groupe, parfois appelé « mobbing ». Le tribunal a conclu que l’employeur n’avait pas posé suffisamment de gestes pour faire cesser la situation, malgré certaines contraintes administratives propres au milieu universitaire.

Une dynamique d’exclusion qui dépasse le simple conflit

Dans le milieu de travail, il est normal que des collègues ne soient pas toujours d’accord. Les divergences d’opinions, les désaccords professionnels et les tensions relationnelles font partie de la vie organisationnelle. Toutefois, la frontière peut être franchie lorsque ces tensions deviennent répétées, ciblées et qu’elles ont pour effet d’isoler ou de dévaloriser une personne.

Dans la décision concernant l’UQTR, la plaignante soutenait avoir été progressivement mise à l’écart d’un important centre de recherche lié à son département.

Cette exclusion aurait eu des effets sur sa participation aux activités scientifiques, son accès à certaines ressources, son intégration professionnelle et sa reconnaissance par ses pairs. Le tribunal a retenu que plusieurs gestes, pris dans leur ensemble, traduisaient une volonté d’isolement qui pouvait raisonnablement être perçue comme du harcèlement psychologique.

Cette conclusion est importante : en matière de harcèlement psychologique, l’analyse ne se limite pas toujours à un événement isolé. Le contexte, la répétition, l’effet cumulatif des gestes et la dynamique globale du milieu doivent être considérés.

Le « mobbing » : un harcèlement de groupe

La notion de « mobbing » renvoie à une situation où plusieurs personnes contribuent, de manière concertée ou convergente, à isoler ou à discréditer une personne dans son milieu de travail. Il ne s’agit pas nécessairement d’un complot formel. Il peut plutôt s’agir d’une dynamique collective où certains comportements sont tolérés, reproduits ou renforcés par le groupe. Dans l’affaire UQTR, le tribunal a conclu que les gestes fautifs avaient été commis par au moins trois membres d’une assemblée départementale d’une façon qui paraissait concertée. Il a donc reconnu qu’ils pouvaient être qualifiés de harcèlement de groupe.

Pour les employeurs, cette conclusion rappelle qu’une situation problématique ne doit pas être analysée uniquement sous l’angle d’une relation difficile entre deux personnes. Il faut parfois examiner plus largement la culture d’équipe, les dynamiques de pouvoir, les mécanismes d’exclusion et le rôle joué par les collègues qui participent ou qui laissent faire.

Prévenir ne suffit pas toujours

L’un des aspects les plus intéressants de cette décision concerne la distinction entre l’obligation de prévenir le harcèlement et l’obligation de le faire cesser.

Dans ce dossier, l’employeur avait mis en place certains outils de prévention, notamment une politique interne et du matériel de sensibilisation. Le tribunal a reconnu que ces gestes pouvaient constituer des moyens raisonnables de prévention. Toutefois, il a conclu que l’employeur avait échoué à son obligation de faire cesser le harcèlement une fois la situation portée à son attention.

Cette nuance est essentielle. Une politique contre le harcèlement, aussi bien rédigée soit-elle, ne protège pas l’employeur si elle n’est pas accompagnée d’interventions concrètes lorsque des comportements problématiques sont signalés.

Autrement dit, l’employeur ne peut pas seulement dire : « Nous avons une politique. » Il doit pouvoir démontrer qu’il a agi de façon utile, sérieuse et efficace.

L’importance d’intervenir rapidement et concrètement

Lorsqu’un employeur est informé d’une situation potentielle de harcèlement psychologique, il doit éviter de la banaliser ou de la traiter comme un simple malentendu. Il doit prendre les moyens appropriés pour comprendre la situation, évaluer les risques et mettre en place des mesures adaptées.

Ces mesures peuvent varier selon les circonstances. Elles peuvent inclure une enquête, une intervention de gestion, un rappel des règles de conduite, une médiation lorsque cela est approprié, une formation obligatoire, des mesures de protection temporaires ou des suivis réguliers auprès des personnes concernées.

L’important est que l’intervention ne soit pas uniquement symbolique. Elle doit viser concrètement à faire cesser les comportements problématiques et à rétablir un climat de travail sain.

Dans l’affaire UQTR, le tribunal a reconnu que l’employeur faisait face à certaines contraintes, notamment en raison de l’autonomie des départements et du centre de recherche concerné. Malgré cela, il a conclu que l’employeur devait en faire davantage pour protéger efficacement la salariée.

Cette conclusion est particulièrement pertinente pour les organisations complexes, décentralisées ou fortement autonomes. Les contraintes administratives peuvent expliquer certaines difficultés, mais elles ne font pas disparaître l’obligation d’agir.

Ce que les gestionnaires devraient retenir

Cette décision rappelle plusieurs principes importants pour les milieux de travail.

D’abord, le harcèlement psychologique peut se manifester subtilement. Une exclusion répétée, une marginalisation professionnelle ou une dévalorisation persistante peuvent devenir problématiques, même en l’absence d’éclats spectaculaires.

Ensuite, l’employeur doit porter attention aux dynamiques collectives. Lorsqu’une personne est isolée par plusieurs collègues ou exclue de certains espaces importants de travail, il faut se demander si la situation dépasse le simple conflit interpersonnel.

Enfin, la prévention doit être accompagnée d’une capacité réelle d’intervention. Les politiques, formations et outils de sensibilisation sont utiles, mais ils ne remplacent pas l’action lorsque la situation se détériore.

Une invitation à revoir ses pratiques internes

Pour les employeurs, cette décision est une occasion de réflexion. Les mécanismes de prévention sont-ils connus et appliqués? Les gestionnaires savent-ils reconnaître les signes d’isolement ou de harcèlement de groupe? Les plaintes et signalements donnent-ils lieu à des suivis documentés? Les interventions sont-elles suffisantes pour faire cesser les comportements dénoncés?

Dans un contexte où les obligations des employeurs en matière de climat de travail sont de plus en plus scrutées, il devient essentiel d’adopter une approche proactive, rigoureuse et humaine.

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