Comportements inadéquats au travail: avant de trancher, encore faut-il bien établir les faits.
- Laurie Croteau
- il y a 4 minutes
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Lorsqu’un employeur est confronté à des plaintes concernant le comportement d’un membre du personnel, la première tentation est parfois de se demander rapidement quelle sanction imposer. Avertissement ? Suspension ? Congédiement ?
Or, une décision récente du Tribunal administratif du travail rappelle une chose essentielle : avant de choisir la mesure, il faut d’abord comprendre précisément ce qui s’est passé, depuis quand, dans quel contexte, et avec quel degré de gravité.
Dans Yergeau c. 9282-3301 Québec inc., le Tribunal conclut que le congédiement d’une éducatrice à l’enfance reposait sur des motifs réels, et non sur un prétexte. Au-delà de l’issue du dossier, cette affaire illustre bien une réalité fréquente en milieu de travail: ce n’est pas seulement l’existence de comportements problématiques qui compte, mais la capacité de l’employeur à les établir de façon crédible et à démontrer pourquoi la mesure retenue était la bonne.
Une décision qui repose d’abord sur les faits
Dans ce dossier, la salariée contestait son congédiement en soutenant essentiellement que l’employeur avait agi pour de mauvaises raisons. Le Tribunal n’a pas retenu cette thèse.
Pourquoi? Parce que la preuve révélait plutôt un historique de difficultés concrètes, observées sur une certaine période, et non un reproche soudain apparu à la dernière minute pour justifier une rupture d’emploi.
Le dossier faisait ressortir plusieurs éléments préoccupants: des interventions jugées brusques auprès d’enfants, une communication difficile avec des collègues, une attitude fermée face à la rétroaction et une résistance aux moyens de soutien proposés par l’employeur.
Autrement dit, le congédiement n’a pas été analysé comme une réaction excessive à un incident isolé. Il a été vu comme l’aboutissement d’un ensemble de faits qui, mis bout à bout, avaient fini par rompre le lien de confiance.
Quand le problème n’est pas un seul geste, mais une accumulation
C’est souvent là que les dossiers de gestion deviennent plus complexes. En pratique, les employeurs ne sont pas toujours devant une faute spectaculaire, claire et unique. Ils sont plutôt devant une suite d’événements qui, pris individuellement, peuvent parfois sembler gérables, mais qui, ensemble, finissent par dessiner un portrait plus préoccupant.
Dans la décision en cause, le Tribunal retient notamment que l’éducatrice avait fait l’objet de plusieurs observations concernant sa façon d’intervenir auprès de certains enfants, particulièrement lorsque ceux-ci présentaient des comportements plus difficiles. Des préoccupations avaient aussi été soulevées quant à son ton, à son attitude avec des collègues et à sa capacité à recevoir les commentaires de la direction ou des professionnelles appelées à l’appuyer.
Ce type de dossier est délicat, parce qu’il oblige l’employeur à faire plus qu’une simple lecture intuitive de la situation. Il faut être capable de répondre à des questions très concrètes :
Les comportements reprochés sont-ils bien établis ?
Sont-ils isolés ou répétitifs ?
Sont-ils liés à un problème de compétence, d’attitude, de jugement, de collaboration ou de conduite ?
Ont-ils un impact réel sur le milieu de travail, sur les collègues, sur la clientèle ou sur la sécurité ?
Et surtout, quelle mesure est proportionnée dans les circonstances ?
Des comportements reprochés qui touchaient le cœur de la fonction
Un aspect important de cette décision est que les comportements retenus ne concernaient pas des éléments périphériques du poste.
Le Tribunal souligne plutôt des difficultés directement liées aux fonctions mêmes de l’éducatrice : la façon d’intervenir auprès des enfants, la gestion des situations plus exigeantes, la communication professionnelle et la capacité de travailler avec les autres ressources du milieu.
C’est un rappel utile pour les employeurs. Tous les manquements n’ont pas le même poids. Lorsqu’un comportement problématique touche une compétence ou une attitude au cœur de la fonction occupée, ses conséquences peuvent être beaucoup plus importantes.
Dans un milieu scolaire ou de garde, par exemple, la manière d’intervenir auprès des enfants, le ton utilisé, la maîtrise de soi et l’ouverture à l’encadrement ne sont pas des aspects accessoires. Ce sont des éléments centraux de la prestation de travail.
L’incident culminant ne naît pas dans le vide
La décision montre aussi qu’un congédiement repose rarement sur le seul “événement de trop”, même si un incident final vient souvent déclencher la décision. Ici, le Tribunal retient qu’un événement survenu peu avant le congédiement a constitué l’incident culminant. Mais cet incident n’a pas été analysé isolément. Il a été interprété à la lumière de tout l’historique antérieur.
C’est une distinction importante. En gestion, on parle souvent de la “goutte qui fait déborder le vase”. Mais encore faut-il être capable de démontrer qu’il y avait bel et bien un vase déjà rempli.
Autrement dit, un incident culminant a généralement beaucoup plus de force lorsqu’il s’inscrit dans une séquence documentée de difficultés, d’interventions, de rappels et d’occasions d’amélioration.
L’aide offerte par l’employeur compte aussi dans l’analyse
Autre enseignement utile: le Tribunal a accordé de l’importance au fait que du soutien avait été offert à la salariée. Dans cette affaire, différentes ressources avaient tenté d’accompagner l’éducatrice, de lui proposer des outils, des stratégies et des ajustements. Or, la preuve retenue montre que cette aide n’avait pas produit les résultats espérés, notamment en raison d’une attitude jugée fermée ou peu réceptive.
Pour l’employeur, cela compte beaucoup. Lorsqu’un dossier évolue dans le temps, il ne suffit pas de constater qu’il y a un problème. Il faut aussi se demander si la personne a été informée des attentes, si elle a eu une possibilité réelle de corriger la situation et comment elle a réagi aux efforts d’encadrement.
Ce sont souvent ces éléments qui permettent ensuite de distinguer un dossier où une mesure corrective demeure possible d’un dossier où la rupture d’emploi devient, à un certain point, défendable.
Ce que les employeurs devraient retenir de cette décision
Le principal enseignement pratique de cette affaire n’est pas seulement qu’un congédiement peut être confirmé lorsque les motifs sont sérieux. C’est surtout que, dans les dossiers de comportements inadéquats, la qualité de l’analyse en amont fait toute la différence. Avant d’imposer une mesure, l’employeur doit être en mesure de départager plusieurs choses:
ce qui relève d’un conflit de personnalités;
ce qui relève d’un problème de compétence;
ce qui relève d’un problème d’attitude ou de jugement;
ce qui peut être corrigé par de l’encadrement;
et ce qui justifie une mesure plus sévère.
Cette étape est cruciale, parce qu’une mauvaise qualification du problème peut mener à une mauvaise décision. On peut réagir trop vite, ou au contraire tarder à intervenir. On peut choisir une sanction mal adaptée. On peut aussi se retrouver avec un dossier insuffisamment étoffé pour soutenir la mesure prise.
Pourquoi une démarche rigoureuse est souvent déterminante
Dans ce genre de situation, la vraie difficulté n’est pas toujours de voir qu’il existe un malaise. La vraie difficulté est souvent de transformer des impressions, des plaintes ou des événements épars en faits vérifiés et analysés.
C’est précisément là qu’une démarche d’enquête administrative peut devenir un levier important pour l’employeur. Une telle démarche permet notamment de:
reconstituer la chronologie des événements;
valider les versions en présence;
distinguer les perceptions des faits observables;
mesurer la répétition, la gravité et le contexte des comportements allégués;
et aider l’organisation à déterminer la mesure la plus appropriée.
Dans certains dossiers, l’enquête mettra au jour des faits qui justifient une mesure disciplinaire importante. Dans d’autres, elle montrera plutôt qu’un encadrement plus serré, un accompagnement ou une mesure administrative serait plus approprié. L’utilité de l’exercice est justement là: aider l’employeur à prendre une décision proportionnée, défendable et alignée sur les faits réellement établis.
Une leçon de prudence pour les milieux de travail
Cette décision rappelle enfin qu’un employeur peut avoir des préoccupations légitimes, mais qu’il doit quand même éviter les raccourcis. Même lorsque le climat est difficile, même lorsqu’un incident choque, même lorsqu’un gestionnaire sent qu’une situation “ne peut plus durer”, il demeure essentiel de prendre un pas de recul pour analyser le dossier avec méthode.
Parce qu’en matière de comportements au travail, la question n’est pas seulement de savoir s’il faut intervenir. La véritable question est souvent: sur quels faits repose l’intervention, et quelle mesure ces faits permettent-ils réellement de justifier ?
En conclusion
Cette affaire illustre bien qu’un congédiement peut être maintenu lorsque l’employeur démontre un ensemble cohérent de comportements problématiques, des tentatives d’encadrement, une absence d’amélioration et, ultimement, une rupture du lien de confiance.
Mais elle rappelle aussi quelque chose de tout aussi important pour les employeurs: avant de décider de la sanction, il faut d’abord faire le travail de qualification des faits. C’est souvent cette étape qui permet de déterminer s’il faut accompagner, corriger, sanctionner… ou mettre fin à l’emploi. Et c’est aussi cette rigueur en amont qui aide l’employeur à sécuriser sa décision, tant sur le plan humain que sur le plan juridique.
