Période d’essai : les pièges RH à éviter en milieu syndiqué.

La période d’initiation et d’essai est souvent perçue comme un moment où l’employeur peut vérifier si une personne salariée possède les compétences nécessaires pour occuper un nouveau poste. C’est exact. Mais cette marge de manœuvre n’est pas illimitée.

Une sentence arbitrale rendue en 2023, Syndicat des travailleuses et des travailleurs du CIUSSS de la Capitale-Nationale-CSN c. CHU de Québec, 2023 CanLII 29091, rappelle aux directions des ressources humaines qu’une décision de mettre fin à une période d’essai doit reposer sur une évaluation sérieuse, équitable et suffisamment liée aux exigences normales de la tâche. Dans cette affaire, l’arbitre a accueilli le grief d’une préposée aux bénéficiaires dont la période d’essai avait été interrompue par l’employeur.

Le contexte : une période d’essai interrompue

La salariée occupait déjà un poste de préposée aux bénéficiaires dans un établissement du réseau de la santé. À la suite d’une réorganisation, elle obtient un nouveau poste au sein d’une équipe volante. Ce type de poste exige généralement une bonne capacité d’adaptation, puisque la personne peut être appelée à travailler dans différents départements, avec des équipes et des routines variables.

Après quelques quarts de travail, l’employeur met fin à sa période d’initiation et d’essai. Il invoque notamment des difficultés à suivre les consignes, une attitude négative face aux commentaires, des absences non autorisées et une perte de confiance.

Le syndicat conteste cette décision. Il soutient que la salariée n’a pas bénéficié d’une période d’essai équitable et que l’employeur n’a pas démontré qu’elle était incapable de satisfaire aux exigences normales de la tâche.

L’arbitre donne raison au syndicat.

Une période d’essai n’est pas une formalité administrative

La décision rappelle un principe important : même si la période d’essai permet à l’employeur d’évaluer la personne salariée, celle-ci doit tout de même bénéficier d’une chance réelle, loyale et raisonnable de faire ses preuves.

Dans cette affaire, l’arbitre retient trois éléments essentiels à une période d’initiation et d’essai équitable :

• L’accueil, c’est-à-dire l’intégration de la personne dans son nouveau milieu de travail, avec les informations pertinentes sur le service, les objectifs, les attentes, les méthodes de travail et les règles internes.

  
  

• L’assistance technique, soit l’accompagnement minimal permettant à la personne de se familiariser avec les particularités du poste, les routines, les outils et l’environnement.

  
  

• L’évaluation régulière, qui permet à la personne salariée de connaître les difficultés observées, de comprendre les attentes et d’avoir une occasion raisonnable de s’ajuster.

Dans le dossier analysé, l’arbitre conclut que ces trois dimensions n’ont pas été suffisamment respectées.

Leçons pratiques pour les directions RH

1. Clarifier les attentes dès le départ

Une description de poste générale ne suffit pas toujours. Lorsqu’une personne intègre un nouveau service, surtout dans un environnement complexe ou mouvant, il est prudent de documenter les informations transmises.

Les directions RH devraient s’assurer que la personne salariée comprend :

• les attentes propres au poste;

• les routines et méthodes de travail;

• les règles internes du service;

• les standards de qualité et de quantité attendus;

• les personnes-ressources disponibles.

Cette étape est particulièrement importante lorsque la personne possède déjà de l’expérience dans l’organisation. L’employeur peut être tenté de présumer qu’elle connaît les attentes. Or, un nouveau service peut comporter des réalités différentes.

2. Distinguer l’expérience générale de l’adaptation au poste

Une personne expérimentée n’est pas automatiquement pleinement fonctionnelle dans un nouveau contexte. Elle peut maîtriser son métier, mais avoir besoin d’un court temps d’adaptation pour comprendre les routines, les plans de travail, les pratiques d’équipe ou les particularités du service.

Dans la sentence, l’arbitre reconnaît qu’une période d’initiation et d’essai n’est pas une période de formation complète. Toutefois, cela ne dispense pas l’employeur d’offrir des conditions normales et équitables d’essai.

Pour les RH, la nuance est importante : il n’est pas nécessaire de former une personne comme si elle était débutante, mais il faut lui donner les moyens raisonnables de comprendre son nouvel environnement.

3. Donner une rétroaction utile, pas seulement une liste de reproches

Une rencontre d’évaluation devrait permettre à la personne salariée de comprendre ce qui doit être corrigé. Elle devrait aussi lui permettre de donner sa version des faits, surtout lorsque les observations proviennent de tiers.

Dans l’affaire en cause, l’employeur avait remis à la salariée des documents relatant différents incidents, sans véritablement recueillir sa version. L’arbitre a retenu que cette approche avait nui à l’établissement du lien de confiance et ressemblait davantage à une demande d’adhésion aux reproches qu’à une démarche d’évaluation constructive.

Pour les directions RH, une bonne pratique consiste à structurer les rencontres autour de quatre questions simples :

Qu’est-ce qui a été observé? Quelle attente n’a pas été respectée? Quelle correction est attendue? Quel délai raisonnable est accordé pour s’ajuster?

La documentation devrait refléter cette logique.

4. Accorder un vrai délai pour s’améliorer

Il ne suffit pas de donner un délai théorique. Il faut que la personne ait réellement l’occasion de

travailler pendant cette période. Dans le dossier, la salariée avait reçu des objectifs d’amélioration, mais elle avait travaillé très peu de quarts entre l’évaluation et la décision finale. L’arbitre conclut donc qu’elle n’a pas bénéficié de chances raisonnables de se corriger et de s’ajuster.

Pour les RH, cela signifie qu’il faut regarder non seulement le calendrier, mais aussi le nombre réel de prestations de travail. Un délai de deux ou trois semaines peut sembler raisonnable sur papier, mais il peut être insuffisant si la personne travaille à temps partiel, est absente ou n’est affectée qu’à quelques quarts.

5. S’assurer que les motifs sont liés aux exigences normales de la tâche

C’est probablement l’enseignement central de cette décision.

L’employeur ne peut pas utiliser la fin d’une période d’essai pour sanctionner indirectement des comportements qui relèveraient plutôt d’un processus disciplinaire. Dans cette affaire, les absences non autorisées et la perception d’un manque de franchise ont pesé dans la décision.

L’arbitre rappelle toutefois que la question pertinente était de savoir si la salariée pouvait satisfaire aux exigences normales de la tâche.

Autrement dit, les motifs doivent être étroitement liés à la capacité d’occuper le poste.

Cela ne veut pas dire que l’attitude, la collaboration ou la capacité à recevoir de la rétroaction sont sans importance. Dans certains postes, ces éléments peuvent être directement liés aux exigences de la fonction. Mais encore faut-il être capable de le démontrer par une preuve claire, concrète et rattachée au travail.

Ce qu’une direction RH devrait documenter

Lorsqu’une période d’essai soulève des difficultés, la documentation devient essentielle. Elle devrait idéalement contenir :

• les attentes communiquées au début de la période;

• les documents remis à la personne salariée;

• les mesures d’accueil ou d’accompagnement offertes;

• les incidents observés, avec dates et faits précis;

• les versions obtenues auprès des personnes concernées;

• les rencontres de suivi;

• les objectifs d’amélioration;

• le temps réellement accordé pour corriger la situation;

• le lien entre les lacunes observées et les exigences normales du poste.

Une documentation abondante ne compense toutefois pas une démarche inéquitable. La qualité de l’évaluation compte autant que la quantité de notes au dossier.

À retenir

Cette sentence arbitrale ne retire pas aux employeurs leur droit d’évaluer une personne salariée

pendant une période d’initiation et d’essai. Elle rappelle plutôt que ce droit doit être exercé avec rigueur.

Pour les directions RH, le message est clair : avant de mettre fin à une période d’essai, il faut pouvoir démontrer que la personne a été accueillie adéquatement, qu’elle a reçu une assistance raisonnable, qu’elle a été évaluée de manière équitable et qu’elle a eu une véritable occasion de s’ajuster.

Une décision bien fondée devrait répondre à une question simple : avons-nous évalué la capacité réelle de la personne à satisfaire aux exigences normales du poste, ou avons-nous plutôt réagi à une impression générale, à un conflit relationnel ou à un comportement disciplinaire?

Dans les milieux syndiqués, cette distinction peut faire toute la différence. Les directions RH ont donc avantage à impliquer rapidement leurs partenaires en relations du travail ou leurs conseillers spécialisés lorsqu’une période d’essai devient problématique.